Uma organização melhora quando seu povo melhora. A aprendizagem transformacional significa mudar como os alunos pensam e agem para beneficiar a si mesmos e sua organização. Sweetrush’s Padrões de Design Transformacional ™ Forneça 8 lentes para avaliar o design da experiência de aprendizado para garantir que ela traga a transformação do aluno.
Abaixo estão algumas perguntas que ouvimos dos líderes de L&D em uma ampla gama de indústrias e organizações. Misturamos as perguntas do público do nosso webinar e alguns dos parceiros clientes levantaram.
https://www.youtube.com/watch?v=w-hj2v7n55a
1. Qual sistema foi usado para a interpretação da IA que você mostrou?
Period um aplicativo HTML personalizado que criamos para o cliente, que foi implementado como um pacote Scorm enviado para o Sistema de Gerenciamento de Aprendizagem (LMS) do cliente. Ele se baseou em uma API para o modelo de idioma grande de Claude entrópico e retornou o conteúdo JSON que foi formatado e apresentado ao aluno no módulo. Então, html5 para a extremidade frontal e o LLM entrópico para o again -end.
2. Como você pode lidar com a integração específica de função, especialmente quando inclui orientação para a tecnologia usada em uma função (por exemplo, iPad, aplicativos)?
Existem várias maneiras pelas quais o aprendizado pode ser adaptado aos alunos individuais com base em seu papel. Uma maneira de lidar com isso nos estudos de caso de integração que apresentamos foi projetar e desenvolver o currículo como um conjunto de módulos intercambiáveis que podem ser atribuídos com base em atributos do aluno, como função e/ou responsabilidade. O sistema de gerenciamento de aprendizagem pode ser usado para atribuir dinamicamente módulos com base no papel do aluno (bem como na localização, nos deveres e similares). Portanto, você pode ter um módulo intitulado, digamos: “Introdução ao uso do iPad”. O LMS então inscreve os alunos em todas as funções, onde receberão um iPad. Praticamente todos os LMSs podem lidar com a atribuição dinâmica, portanto o desafio é criar os módulos de aprendizado independentes.
3. Como as tabelas de classificação aumentam o envolvimento do programa de L&D e a motivação do aluno?
Existem duas dimensões para isso: o acúmulo de pontos/crachás à medida que o treinamento é consumido (que pode ou não incluir uma tabela de classificação) e uma tabela de classificação, que mostra pontuações/crachás individuais ou de equipes concedidos para que as pessoas possam comparar seu desempenho com outras pessoas. Em relação a este último, usamos tabelas de classificação em uma variedade de projetos, com resultados mistos. Por um lado, eles têm o potencial de aumentar a motivação e levar as pessoas de volta ao treinamento para ganhar pontos e crachás. Isso parece funcionar bem com papéis que atraem as pessoas do tipo A que apreciam a concorrência, como vendedores. E pontos/crachás foram previstos para aumentar o uso de aplicativos nativos, como o Duolingo. No entanto, eles podem não motivar a todos. Muitos profissionais – consultores, por exemplo – são motivados apenas pelo aprendizado e têm pouca preocupação com pontos e crachás. E para alguns tipos de personalidade (por exemplo, introvertidos), as tabelas de classificação podem realmente ser desmotivacionais e afastar as pessoas do treinamento. Nossos conselhos para as organizações que consideram a acumulação de pontos e as tabelas de classificação é (a) conhecer seu público e (b) garantir que a organização reconheça e celebra o progresso para que os pontos e crachás realmente significem algo.
4. Quais foram algumas das maneiras comuns de superar algum descarrilamento (se houver) em alguns desses exemplos?
No desenvolvimento de L&D, desafios imprevistos que ameaçam “inviabilizar” o projeto pode surgir a qualquer momento. Praticamente todos os estudos de caso no webinar tinham algo que precisava ser (e foram tratados. Uma das mais comuns é acomodar diferenças de opinião entre os especialistas no assunto (geralmente líderes seniores) e as partes interessadas em PCs sobre o que deve ser ensinado a quem. Estabelecer um processo para revisar regularmente e regularmente o conteúdo do treinamento é inestimável. Também é importante identificar alguém para servir como uma espécie de “gerente de produto” para tomar decisões finais. (No caso da empresa de serviços de software program, os chamou de “gerentes de currículo” e cada um teve a palavra closing sobre as decisões curriculares). Outra área que pode atrapalhar os projetos é o gerenciamento ineficaz. Todos os estudos de caso exigiram a participação de muitos membros da equipe diferentes, e a coordenação de seu trabalho – enquanto mantinham o prazo e o plano – eram frequentemente complicados. A maneira de evitar descarrilamento existe para estabelecer e manter um plano de projeto e fazer check-ins regulares para que todos estejam cientes do que está por vir e quem está fazendo o quê.
5. Seus clientes precisavam de ajuda para encontrar os dados necessários para estabelecer objetivos eficazes de aprendizagem vinculados às melhorias bem -sucedidas dos resultados dos negócios?
Isso varia muito pelo cliente. Algumas das organizações com as quais trabalhamos (e muitas que foram apresentadas em nossos estudos de caso) são muito avançadas em seus recursos de análise de aprendizagem e foram capazes de identificar métricas úteis de KPI, além de estabelecer objetivos de desempenho de medição e objetivos de conhecimento para se conectar causalmente aos resultados. Outras organizações são menos capazes de fazer isso, então Sweetrush teve que ajudá -los a definir os KPIs (ou OKRs), bem como o PDV e o KOS. Normalmente, as medidas de resultado são mais fáceis em algumas áreas (por exemplo, vendas, produção) e mais difíceis em outras (por exemplo, liderança, agilidade). Então é um saco misto.
6. Por que você não usou a opção móvel para a empresa que tinha muitos estagiários sem um computador?
Para essa organização em specific, existe uma proibição em toda a empresa (impulsionada por regulamentos trabalhistas e política corporativa) sobre o uso de telefones celulares pessoais para fins de trabalho. Como muitos desses funcionários não recebem equipamentos da empresa e têm pouco ou nenhum acesso ao computador no trabalho, sabíamos que tínhamos que desenvolver equivalentes analógicos para todos os elementos de treinamento (por exemplo, treinamento liderado por instrutores, jogos físicos, auxílios de emprego).
7. Como você conseguiu justificar o custo, o ROI, and so forth., para uma abordagem digital e analógica do treinamento?
A empresa sabia, entrando, que tivemos que fornecer equivalentes digitais e analógicos (consulte a FAQ #6 acima), por isso alocou mais orçamento para apoiar isso do que teria se tivéssemos desenvolvido apenas uma versão digital. Dito isto, trabalhamos em estreita colaboração com a empresa desde o início para garantir que cada uma das versões digitais dos módulos pudesse ter um equivalente analógico quando foram previstos e projetados. Também tentamos projetá -los de uma maneira que pudesse prontamente se prestar à versão analógica. Por exemplo, um módulo de eLearning que pode ser recriado com eficiência como slides do PowerPoint com um guia de instrutor.
8. Você tem alguma recomendação sobre como inserir (micro) aprendizado no fluxo de trabalho em hospitalidade ou nos canteiros de obras – ou seja, em ambientes onde os alunos não têm acesso imediato a um curso completo?
Tivemos alguma experiência com isso para vários clientes. Nossa recomendação é tentar aproveitar os dispositivos e aplicativos que seus alunos estão usando em seus trabalhos e fornecer treinamento usando esses dispositivos e aplicativos. Por exemplo, na hospitalidade, muitas organizações permitem o uso de dispositivos pessoais, como telefones celulares, e muitos funcionários já estão acessando coisas como o aplicativo nativo da empresa, para que o treinamento possa ser colocado lá. Desenvolvemos treinamento para os motoristas da Uber Eats, que foram embalados como módulos de microlearning curtos que poderiam ser consumidos usando o aplicativo Uber que eles usam como parte do trabalho. Para as empresas de construção, fornecer os meios para baixar os auxiliares de emprego necessários (digamos como PDFs) pode ser viável, permitindo que os trabalhadores os carregassem em seus dispositivos enquanto estavam no escritório e tiverem disponível no native. Para uma empresa de hospitalidade, colocamos pôsteres em vários lugares em torno de uma propriedade, cada um contendo um código QR. Os trabalhadores podem subir e digitalizar o código QR e receber informações da LifeW relevantes para onde eles o digitalizaram. Então, muitas oportunidades em potencial, dependendo do público e do contexto.
9. Que estudo de caso foi o seu favorito e por quê?
Eu diria que o estudo de caso de uma empresa de serviços financeiros que lançava um programa de aprendizagem para prometer novos contratados é o meu favorito, porque foi uma solução única que proporcionou muitos benefícios. Não apenas permitiu à empresa levar as pessoas a funções produtivas mais rapidamente, mas também proporcionou aos alunos a oportunidade de ver como é atender clientes e executar tarefas. Também liberou os recursos de L&D para apoiar os alunos que estavam tendo mais dificuldade em alcançar a proficiência. Portanto, a abordagem trouxe vários níveis de benefício.
10. E se você estiver ensinando um assunto que não se presta à medição de resultados?
Primeiro, não importa o que você esteja ensinando, você deve articular e concordar com os resultados que procura. Nos estudos de caso apresentados, isso foi feito nos estágios iniciais de desenvolvimento para servir como um verdadeiro norte. Pergunte a si mesmo: Depois que o treinamento estiver concluído, que mudanças de comportamento e entendimento esperamos ver nos alunos, se foi bem -sucedido? Então você precisa perguntar: Quais dados podemos usar que nos dariam uma visão sobre se essas mudanças e entendimentos de comportamento foram alcançados? No caso de liderança, medidas relevantes podem incluir satisfação dos funcionários (talvez reunidos por uma pesquisa), retenção (com base na suposição de que a fraca liderança aumenta a rotatividade) e a produtividade (a equipe de um gerente está fazendo as coisas?). As pesquisas de gerente são outra ferramenta muito comum. A diversidade, a equidade e a inclusão é mais complicada de medir, mas pode ser avaliada analisando fatores como a maquiagem da força de trabalho (embora isso possa levar meses e anos para medir) e relatórios de reclamações dos funcionários. Há uma arte e ciência nisso, mas com alguns pensamentos, geralmente podem ser identificadas ou criadas.